Qu’est ce que le contrôle de gestion ?

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Pourquoi contrôler la gestion ?

Voilà une partie des questions auxquelles nous tenterons d’apporter des éléments de réponse sur ce site. Toutefois, avant de se lancer dans cette entreprise, nous rappellerons ce que le contrôle de gestion n’est pas : le contrôle de gestion n’est pas ce que fait le contrôleur de gestion.

Bien sûr le contrôle de gestion existe en tant que discipline, en tant que mode de management et en tant qu’acte quotidien opéré par les responsables, le plus souvent opérationnels, dans les entreprises. Mais cela doit être dissocié fortement de la pratique, du métier du contrôleur qui, certes, doit animer et « faire vivre » le contrôle dans l’entreprise, mais qui répond aussi à d’autres rôles et doit développer des compétences et expertises sans rapport direct avec l’acte de management que constitue le contrôle de gestion.

Le contrôle de gestion ne peut être déconnecté du management des organisations, c’est-à-dire des objectifs des entreprises, du jeu d’influences exercées par les acteurs internes ou externes, des contextes concurrentiels, des tendances stratégiques et des effets de modes des outils de gestion, des formalisations et des concepts proposés sur les structures, les acteurs, et la gouvernance.

Les outils de gestion sont construits en réponse aux besoins de pilotage perçus par les décideurs compte tenu de la représentation qu’ils se font de l’organisation.

Leur développement s’est majoritairement effectué dans une période de croissance longue et dans un contexte concurrentiel stable ou peu évolutif.

En outre, un décalage temporel existe entre les recherches et formalisations sur le fonctionnement des organisations et leur diffusion dans les entreprises pour essayer d’en tirer profit et d’améliorer les pratiques. Dans le même temps, face à des problèmes de gestion nouveaux et concrets, les entreprises, par leur expérience, leur créativité et leur volonté, innovent et mettent en œuvre de nouvelles méthodes et outils, parfois avant, parfois en phase, parfois après les formalisations théoriques. De même, les cabinets conseils en gestion sont sources de diffusion plus rapide de concepts et d’outils, créant des tendances et des modes plus ou moins adaptées aux besoins des organisations.

Dans cette boucle dynamique d’interactions « formalisations/pratiques » parfois difficile à délimiter, il faut comprendre que le contrôle de gestion, comme tous les outils de pilotage des entreprises, subit des influences multiples et contradictoires qui le font évoluer en permanence tout en gardant des fondamentaux forts.

Le contrôle de gestion a été élaboré dans une vision taylorienne de l’organisation avec des contraintes et des objectifs spécifiques : calculer des coûts pour augmenter la productivité.

L’évolution des structures, de la taille, des stratégies, du rôle des acteurs a élargi les besoins d’informations et de variables à suivre.

Le contrôle de gestion n’est plus considéré aujourd’hui comme un ensemble de techniques pour mesurer, comparer des activités, mais comme un outil de pilotage permanent de multiples variables de toute nature.